営業戦略の立て方｜中小BtoB企業向け6ステップと具体例・テンプレート

営業戦略とは？営業戦術・営業計画との違い

営業戦略とは、売上や利益の目標を達成するために、優先する顧客、選ばれる理由、案件を獲得する経路、使う資源を決める方針です。「売上を増やす」という目標に対し、どこで、誰に、どうすれば選ばれるかまで答えます。

営業戦術は具体的な手段、営業計画は実行する量・担当・期限を決めたものです。同じシステム開発会社を例にすると、次のように分けられます。

中小企業では、この三つを別々の立派な資料にする必要はありません。ただし、何を選んだかが曖昧なまま件数だけを決めると、合わない顧客への営業で時間を使います。戦略を決めたら、その場で担当と最初の確認日まで置きましょう。

営業戦略の立て方を6ステップで解説

目標と手持ちの資源を確かめ、顧客、価値、接点の順に選びます。その後、実行できる配分と検証方法へ落とします。顧客と価値が変われば、有効な営業方法も変わるため、この順番で考えます。

1．目標と現状の差を確かめる

まず、いつまでに何を増やす必要があるかを決めます。売上、受注金額、継続契約の月額など、事業に合う基準を選び、既存顧客から見込める分と新規営業で作る分を分けてください。

たとえば「半年で新規受注600万円」が必要で、1件あたりの受注額を200万円と仮定すると、必要な受注は3件です。これは計算例です。自社で使うときは、直近の実績単価と受け入れ可能な案件数に置き換えます。

売上だけでなく、納品・外注などの原価を引いた粗利も確認します。受注が増えても、個別対応や外注費で利益が残らない顧客へ集中しては、経営目標を満たせません。

次に、直近の受注・失注・検討中案件を、次の項目で並べます。まずは内容を思い出せる10件程度から始め、傾向が見えなければ期間を広げます。

接点が少ないのか、会えても課題が合わないのか、提案後に価格で負けるのか。それとも受注後の対応力が足りないのか。次の受注を最も強く止めている問題を一つ選び、今回の戦略で優先して変える点にします。

2．狙う顧客と、今すぐ解きたい課題を絞る

「中小企業ならどこでも」は、営業先を選ぶ基準として広すぎます。業種・規模に、困りごと、検討のきっかけ、話すべき相手を加えます。

たとえばシステム開発なら、「従業員20〜100名の卸売企業のうち、拠点が増えて受発注の二重入力が問題になり、業務責任者が改善先を探している企業」という形です。人数はこの設計例の条件であり、一般的な推奨範囲ではありません。

候補が複数あるときは、次の順で優先順位を付けます。

1. 顧客が放置できない課題を持ち、動く理由があるか。
2. 自社に同じ課題を解いた経験や、対応できる体制があるか。
3. 費用を負担できる相手で、受注後に利益が残るか。
4. 実際に接点を作れる企業が、必要受注数に対して十分あるか。

受注しやすくても利益が残らない層、利益は出ても現状では接点を作れない層は、優先順位を下げます。顧客を絞るとは、ほかの企業を永久に断ることではありません。限られた営業時間を先に使う相手を決めることです。

法人営業では、困っている担当者と予算を決める人が別の場合があります。現場には作業の変化、決裁者には費用・効果・導入負担を説明できるよう、誰の判断が必要かも確認します。

3．提供価値を、顧客の変化と選ぶ理由で表す

提供価値とは、商品やサービスによって顧客の仕事や経営がどう良くなるかです。「柔軟な開発ができます」だけでは、顧客が依頼する理由になりません。

先ほどの例なら、「拠点ごとの受注情報をまとめ、二重入力と確認の手間を減らす。既存業務を止めずに段階導入できる」と表せます。その説明を支える材料として、実際の導入事例、対応範囲、導入手順を添えます。自社で確認していない削減率や成果は書きません。

次の型にすると、商談資料や紹介文へも使いやすくなります。

【どんな顧客】が抱える【具体的な課題】に対し、【自社の支援】で【仕事・経営の変化】を作る。【実績や対応条件】があるため、【ほかの選択肢と比べて自社を選ぶ理由】がある。

比べる相手は同業他社だけではありません。内製する、既存の取引先に頼む、表計算ソフトで続ける、何もしない、といった選択肢もあります。今の方法を続ける負担と導入する負担を比べ、変更する意味を説明してください。

顧客への確認では、どの作業を変えたいか、現在どう対処しているか、変更を決めるために何が必要かを聞きます。説明にうなずいてもらうだけでなく、次の打ち合わせや資料確認へ進めるかを見ます。

4．営業チャネルを、顧客の買い方と自社の条件から選ぶ

営業チャネルは、顧客と接点を作る経路です。少人数で始める場合は、新たに検証する主な経路を一つに絞り、既存の有効な経路は維持します。記事、広告、メール、紹介を同時に増やして運用できなくなる状態を避けるためです。

この記事では、接点の作り方を次の三つで比較します。実際には、紹介で出会った顧客が記事を読み、直接商談で決めるように組み合わせて使います。

自社の顧客が何を検索したか分からなければ、受注先に情報収集の方法を聞きます。紹介を試すなら、「顧客が自社へ来る前に、誰に困りごとを相談するか」を考えてください。

たとえば開発会社なら、顧客の業務整理を支援している会社と協力し、整理後に必要になるシステムの相談を受ける方法があります。相手にも、顧客の課題を解決できることや、自社だけでは対応できない領域を補えることが必要です。このように他社と協力して案件を作る方法を、パートナーセールスと呼びます。

受注までの時間も選定条件です。今月の売上不足には検討中案件や既存顧客への追加提案を確認し、中期的な新規開拓には発信や紹介ルートの育成を組み合わせます。新しい経路の立ち上げに、直近の不足をすべて背負わせないことが大切です。

複数の経路をすでに運用している場合は、BtoBのチャネル戦略で直販・デジタル・代理店の役割を決める方法で、経路ごとの役割分担を具体化できます。

5．人員・予算・社長の時間を配分し、やらないことを決める

施策ごとに、実行担当、毎週使える時間、月の予算上限を書きます。営業だけでなく、受注後にサービスを提供する人員も確保します。既存顧客への対応を除いた時間で実行できるかを確認してください。

「社長と営業担当で適宜対応」では、どちらも着手しない仕事が残ります。対象企業の選定と初回連絡は営業担当、技術的な確認は開発責任者、決裁者との条件調整は社長というように、工程ごとの責任者を一人決めます。

予算を考えるときは、広告費や外注費だけでなく、商談・提案・フォローに使う社内の時間も含めます。必要な仕事が上限を超えたら、対象を絞る、進める件数を減らす、一部を外部へ任せる、のいずれかを選びます。

同時に、今回はやらない施策と再検討の条件を書きます。たとえば「複数業界への一斉営業は止め、卸売業で商談理由が分かってから隣接業界へ広げる」という決め方です。

6．確認する数字と見直し日を決める

最後に、必要な受注へ届きそうかを、商談数と自社の受注実績から確かめます。新規3件の受注が必要で、有効な商談からの受注率を25％と仮定するなら、必要商談数の目安は3÷0.25＝12件です。

ここでいう有効な商談とは、対象顧客に合い、具体的な課題と次の検討行動を確認できた商談です。単なる名刺交換や挨拶の面談を混ぜると、必要な営業量を見誤ります。

25％は計算例で、目標として推奨する数字ではありません。実績が少ないときや新しいチャネルを使うときは仮置きし、商談を重ねて修正します。必要な商談数が自社の対応力を超えるなら、案件単価、顧客の絞り方、使う経路、目標期限を見直します。

また、商談から受注までに時間がかかる商材では、期限から営業期間をさかのぼって動く必要があります。半年後の受注目標を、半年目から商談を始める計画にしないでください。

最初の確認日と担当を決め、対象顧客との商談、提案への進展、受注、使った時間を見ます。後半のテンプレートと見直し表を使って記録できます。担当別の行動量や週ごとの予定まで落とすときは、中小BtoB企業の営業計画の作り方を参照してください。

営業戦略に使うフレームワークは迷っている項目から選ぶ

フレームワークは、考える項目を整理する道具です。すべてを埋める必要はありません。「顧客が選ぶ理由が分からない」「対象を絞れない」など、決められていない点に合わせて使います。

たとえば3C分析で「競合より柔軟」と書くだけでは、営業判断に使えません。受注先が評価した対応内容、他社や内製を選んだ理由、自社で対応できる範囲まで確認します。

情報が足りない欄は、推測で埋め切らず「顧客へ確認する仮説」として残します。分析の完成度より、営業先や提案内容が変わる答えを得られたかで判断しましょう。

中小BtoB企業の営業戦略の具体例と記入用テンプレート

決めた内容は、目標から見直し条件まで一つの表にまとめます。まずは記入例を読み、自社で確認できている事実と、これから試す仮説を分けて書いてください。

記入例：業務システム開発会社の営業戦略

以下は説明用の仮定例です。顧客事例や成果実績ではありません。卸売業の開発経験を持ち、社長と営業担当者で新規開拓を進める会社を想定しています。

この例では、直接営業で顧客の反応を確かめながら、紹介元を増やせるかも小さく試しています。紹介を頼める協業先との接点がすでにある会社なら、紹介を主な経路にしても構いません。時間や予算は、この例を標準値にせず、自社の上限へ置き換えてください。

自社用に書き換える営業戦略テンプレート

次の表を社内文書へコピーして使えます。「未確認」と書いた項目には、誰へ、いつまでに確認するかも添えます。

書き終えたら、「この顧客へ、この価値を、この経路で届ける仕事が、担当者の時間内に収まるか」を通して読みます。収まらなければ、施策を追加する前に対象や実施量を減らします。

顧客事例：紹介元を増やして案件と社長の時間を作った

SparkLaboが支援したシステム開発企業では、協業先を広げる取り組みを通じて、5か月で開発2件・保守1件、見込売上450万円につながりました。既存の紹介に依存していた状態から、業務のデジタル化を支援するコンサルティング会社、補助金支援会社、Web・マーケティング会社、士業・業務代行会社などとの接点を広げた事例です。

ここから営業戦略の材料にできるのは、「顧客を直接探す」ことに加え、顧客の課題を先に聞く会社を接点として選べることです。開発と保守では受注後の対応も異なるため、経路を広げるときも自社が提供できる範囲と組み合わせて考えます。

別の顧客事例では、営業をすべて担っていた社長が、SparkLaboでパートナー経由の紹介ルートを作り、営業に使う時間を大きく減らしました。その時間を新規事業の立ち上げ、戦略策定、事業改善へ振り向けています。戦略の成果は案件数だけでなく、社長がどの仕事へ時間を使えるようになったかでも確認できます。

営業戦略で失敗しやすい点と見直す指標

実行後は、受注額だけを見て全体を作り直すのではなく、どこで止まったかを確認します。戦略を確かめる指標は、対象顧客との商談数、提案へ進んだ件数、受注・粗利、使った時間から選びます。このように進み具合を確認する数字をKPIと呼びます。指標ごとの計算式や記録方法まで設計する場合は、中小企業の営業KPIの選び方を確認できます。

活動量だけ増やしても進まないときの見直し方

一つの失注だけで結論を出さず、似た条件の案件を並べ、同じ理由で止まっているかを見ます。目標未達の原因が顧客との不一致なら、行動件数の上積みだけで解決しようとしないでください。

短期で結論を急がず、途中の進展も確かめる

たとえば4週間で見直す場合、受注まで数か月かかる商材を受注件数だけで評価すると、検討が進んでいる経路まで止めてしまいます。顧客の課題を確認できた、決裁者へ説明できた、提案条件の合意が進んだ、といった途中の事実も記録します。

一方で、期限を決めずに「関係づくり中」と続けるのも避けます。紹介・協業なら候補と会った数に加え、紹介する顧客像が合ったか、具体的な次の行動が決まったか、顧客との商談が生まれたかを分けて見ます。

見直し日には、続ける点、変更する点、次に確かめることを決めます。担当者の時間内で実行できるかも再確認し、戦略表を更新してください。

最後に、着手前の状態を確認しましょう。

まずは直近の受注・失注を並べ、テンプレートの「優先課題」「顧客」「価値」を埋めてください。そこが具体的になれば、新しく増やすべき営業経路も選びやすくなります。

その結果、顧客と提供価値は定まっているが、社長の人脈の外に紹介・協業ルートを作れないことが課題なら、SparkLaboの支援を活用できます。SparkLaboは、紹介営業・パートナー施策を偶然に任せず、継続して案件機会を作る仕組みにするサービスです。

5,000社以上との直接接点を土台に、相性の良い紹介・協業候補を探索・紹介します。担当コンサルタントが、候補と取り組む施策の設計、実行後の振り返り、改善まで伴走します。自社では顧客への提案・対応を担いながら、新しい案件獲得ルートを継続したい企業に合う支援です。