中小企業の経営課題の見つけ方｜日々の問題を経営判断の問いに変える

症状と原因仮説と経営課題を分ける

経営課題の発見が難しい理由は、違う役割の言葉を同じものとして扱うからです。

• 症状は、困っている状態
• 事実は、観測または確認できる出来事
• 原因仮説は、なぜ起きたかの現時点の説明
• 解決策は、変えるための手段
• 経営課題は、会社として何を判断し、どの状態を変えるかという問い

症状は観測できる状態に直す

「営業が弱い」は評価です。「直近三か月、新規商談が既存顧客からの紹介二件だけで、広告と電話からは生まれていない」まで具体化すると、確認できる事実になります。

誰に、いつ、どこで、どの程度起きているかを書きます。数値がない場合も、「どの会議で」「誰から」「どのような事例が何度出たか」を確認します。

原因は事実ではなく仮説として置く

新規商談が少ない理由を「営業担当者の行動量不足」と決めつけると、対象顧客、訴求、接点経路、追客の問題を見落とします。

原因は複数の仮説として並べます。「既存人脈の外へ接点がない」「対象顧客が広すぎる」「初回接点後のフォローが止まる」などです。それぞれについて、確かめる事実を一つ決めます。

経営課題は五段階で見つける

一つの困りごとを、次の五段階で整理します。

困りごとから事業への影響までつなぐ

「見積作成に時間がかかる」という症状だけでは、経営課題かどうか分かりません。見積の遅れが提案機会の損失、残業、納品遅延、社長の判断待ちへつながっているかを確認します。

影響が小さく、現場で直せるなら業務改善として扱えます。複数部門に影響し、資源配分や役割変更が必要なら、経営判断の対象になります。

最後に経営判断の問いへ変える

次の形で一文にします。

「誰の、どの状態を、何への影響を減らすために、いつまでに変えるべきか」

たとえば、「代表だけが新規営業と提案判断を担う状態を、案件機会の減少と経営時間の不足を防ぐため、次の半期までにどの役割へ分けるべきか」と置けます。

「営業代行を入れるべきか」のように手段を課題へ入れないことが重要です。手段は、課題を確認した後に比較します。

事実と事業への影響を四つの視点で確認する

一つの部門の声だけでは、問題を大きくも小さくも見積もりやすくなります。顧客、数字、人、業務の四視点で確認します。

顧客と数字の変化を確認する

顧客については、相談内容、失注理由、継続・解約、問い合わせ、紹介などの変化を見ます。数字については、売上だけでなく、粗利、案件数、期間、工数、滞留も確認します。

数字が変わっていない場合も、変化が表れるまでの時間差を考えます。逆に、一件の大きな案件だけで全体傾向を決めないようにします。

人と業務の変化を確認する

人については、誰に判断が集中し、どの能力や時間が不足しているかを確認します。業務については、どこで待ち、手戻りし、例外が増えているかを見ます。

社長が毎回承認する状態は、社長の忙しさだけでなく、営業提案、採用、顧客対応の遅れとして現れることがあります。複数の視点で同じ原因仮説を説明できるか確認します。

経営課題は反例と現場の声で確かめる

分かりやすい説明ほど、思い込みになっている可能性があります。作った一文に合わない事実を探します。

一文に当てはまらない事実を探す

「新規商談が少ないのは営業量が足りないから」という仮説なら、営業量が多いのに商談が少ない期間や、営業量が少なくても商談が生まれた経路を探します。

反例があれば、仮説を捨てるか条件を狭めます。「既存紹介以外では、対象顧客の課題が曖昧なため次の会話へ進まない」のように具体化します。

経営者だけで決めず、顧客と接する営業、実務を担う現場、数字を管理する担当者へ、事実と異なる点がないか聞きます。

優先順位は特定の後に決める

課題を見つける段階で、最も解きやすいものへ寄せると、本質的な問いが残ります。まず一つずつ課題を特定し、その後で影響、放置リスク、必要資源などを比べます。

複数の経営課題が言語化できたら、中小企業の経営課題に優先順位をつける五つの基準で着手順を決められます。

最初は、今週もっとも多く口にした困りごとを一つ選んでください。その言葉を、観測できる事実、原因仮説、事業への影響へ分けます。そして「誰のどの状態を、何への影響を減らすために、いつまでに変えるべきか」と一文にして、現場の一人へ事実と違う点がないか確認しましょう。