受託開発の新規開拓｜案件獲得と紹介を増やす営業の仕組み

受託開発の新規開拓は、案件が増えない原因から見直す

まず、直近の問い合わせや商談を振り返ります。この記事では実務上、見込み顧客との接点を作る「リード獲得」と、具体的な課題を確認して提案・受注へ進む「案件獲得」を分けて考えます。名刺や問い合わせが増えても、開発の相談へ進まなければ受注の見通しは立ちません。

相談が少ないのか、相談から受注へ進まないのか

次の表で、自社に最も近い状態を一つ選んでください。最初からすべての営業施策を増やすより、止まっている箇所に作業を絞れます。

例えば、毎回予算が合わない相談が来るなら、広告や紹介先を増やす前に、対応できる開発範囲を見直します。反対に、相談が来れば提案できるのに入口が少ないなら、新しい接点づくりが優先です。

営業と納品を兼務する体制自体が限界なら、代表・PM・エンジニアの役割を分ける方法で、社内の分担を具体化できます。

受けたい案件を顧客の困りごとで説明する

営業先を選ぶ基準は、自社が利益を残しながら責任を持って提供できる仕事です。過去の案件から、得意な業務、開発規模、担当できる工程、必要な体制を整理します。新規取引が少ない会社なら、公開できる範囲の実務経験や試作を使い、実績と提案段階の内容を分けて伝えます。

「Webシステムを開発できます」だけでは、相手は相談する場面を思い浮かべにくくなります。「拠点ごとにExcelへ入力している受発注を、まとめて管理できるようにする」のように、顧客の困りごとと支援内容をつなげてください。

受けたい案件と併せて、対応できない短納期や技術領域、相談が必要な予算規模も決めます。紹介元にもこの境界が伝われば、開発会社と顧客の双方に合う相談を選びやすくなります。

案件獲得の方法は、欲しい相談と使える時間で選ぶ

新規開拓には、対象企業へ自分から連絡する方法、検索や事例発信で見つけてもらう方法、信頼関係のある相手から紹介してもらう方法があります。どれを使うかは、欲しい案件と、商談・提案に割ける時間で決めます。

当面の相談を増やしたいなら、過去に話した見込み客への再連絡や、課題が具体的な企業への個別営業から着手できます。受発注サービスを使う場合は、参加費用だけでなく、提案工数と受注後に残る利益まで確認してください。PRONIアイミツ・発注ナビ・比較ビズの受注側比較では、具体的な選び方を扱っています。

一方、知人からの単発紹介に依存している会社は、自社の顧客が普段相談している企業との関係を増やす余地があります。例えば業務改善の相談中に開発が必要になったとき、その支援会社から声がかかる関係です。顧客が困っている背景を引き継いで話せることが、この方法の利点です。

紹介元との関係づくりにも時間はかかります。直近の売上を作る営業を続けながら、次の案件につながる紹介元を育てる枠を持ちます。

紹介元は、開発が必要になる前の相談先から探す

紹介元とは、自社の仕事が必要な顧客を紹介してくれる相手です。候補を考えるときは「経営者の知り合いが多いか」だけでなく、「自社が解決できる困りごとを、普段誰が聞いているか」を見ます。

業務課題を先に聞く企業と補い合う

次は、紹介元を考えるための組み合わせ例です。同じ業種でも担当顧客や支援範囲は異なるため、実際の面談で確かめます。

例えばBPO会社にとって、開発会社への紹介が自社の仕事を一方的に減らす提案なら、協力する理由がありません。自動化する作業と人が担う運用を分け、顧客への支援をどう続けるかまで話します。紹介を頼む前に、相手の仕事と利益を理解することが必要です。

候補を探し、最初の面談で協業の余地を確かめる

まず既存顧客が利用している支援会社、過去に一緒に仕事をした会社、名刺交換後に連絡していない相手を確認します。接点がなければ、同じ顧客層を支援する会社の公開事例やサービス内容を調べ、事業上の接点がある候補へ連絡します。業界の勉強会や経営者同士の場も、相手の支援内容を知る入口になります。

最初の面談では、相手の顧客にどんな相談があるか、そのうち自社だけでは対応しにくいものは何かを聞きます。その後で、自社が補える範囲を伝えます。「今すぐ案件をください」から入るより、共通の顧客へ一緒に何を提供できるかを話せます。

顧客層が合わない、開発相談が出ない、分担できる仕事がない場合は、紹介元として追い続ける必要はありません。最初は、一つの相談場面を共有できる相手を選びます。

紹介してほしい場面と、初回相談の進め方を決める

相手が協業に関心を持っても、「何かあれば紹介してください」で終えると動けません。どんな困りごとを聞いたら、誰につなぎ、紹介後に何をするのかを具体化します。

会社紹介を、顧客に渡せる短い紹介文へ変える

紹介文には、顧客の状態、自社が手伝えること、最初の相談内容を入れます。次は、受発注業務の開発を得意とする会社を想定した記入例です。実際に提供できる範囲へ書き換えて使います。

この文に加えて、相談窓口、対応地域、開始可能時期、初回相談の費用・範囲を共有します。顧客へ説明する役割と、技術や見積もりを判断する役割も分けます。技術に詳しくない紹介者へ、要件の整理や見積もりまで任せる必要はありません。

初回相談では、課題と次に決めることをそろえる

紹介後は、顧客が何を期待して会うのかを先に確認します。初回の会話では、困っている作業、今の対応方法、影響を受ける部署、改善したい時期、予算の考え方を聞きます。費用や優先度を判断する人が誰かも押さえます。

要件が曖昧なまま本開発の金額を出すと、後から範囲が変わりやすくなります。情報が不足していれば、次回は業務担当者を交えた確認、技術調査、小規模な試作などを提案します。有償で進める作業は、内容と費用を合意してから着手します。

相談の最後には「誰が何を確認し、いつ次の判断をするか」を決めます。開発が不要、または自社に合わない場合は、その理由を伝えて終了できます。紹介後の連絡や報告を詳しく整えたい場合は、紹介を受けた後のフォロー手順も参考になります。

紹介を継続させるために、報告と次回連絡を営業予定に入れる

紹介の再現性とは、毎月同じ件数の受注が発生することではなく、紹介元との接点づくり、相談条件の共有、紹介後の対応を継続・改善できる状態です。代表の記憶だけに任せず、担当と予定を残します。

紹介元には結果と次の相談条件を返す

紹介を受けたら、面談できたか、次の話が進んでいるかを、顧客と合意した共有範囲で紹介元へ返します。成約したときだけでなく、対象外だった場合も「今回の規模では当社の開発が合わなかった」など、次の紹介に役立つ情報を伝えます。

案件がない時期には、相手の顧客へ役立つ業務改善の説明や、紹介しやすい相談例を共有します。次回連絡の時期を相手と決め、同じ催促を繰り返さないようにします。紹介元が抱える相談を聞き、自社からつなげられる相手や情報があれば返すことも関係の継続に役立ちます。

最初の一社で試し、相談から受注までを振り返る

最初の取り組みは、次の順で進められます。件数は営業目標の例であり、成果の目安ではありません。

管理表には「紹介元／紹介してほしい相談／直近の接点／相談・提案・受注の状況／次の行動／担当／期限」を一行で残します。面談した企業数だけを増やさず、相談が出ないなら紹介場面、相談はあるが合わないなら対象条件、提案後に止まるなら判断材料を見直します。

納品後の追加開発や保守を増やす方法は、受託開発を単発で終わらせないフォローで扱っています。新規の紹介元づくりと、既存顧客への追加提案を分けて管理すると、どちらが不足しているか見えます。

開発2件・保守1件につながったSparkLaboの顧客事例

SparkLaboが支援したシステム開発企業では、新規の開発案件に加え、保守契約にもつながりました。

支援前は既存の紹介に依存し、新規案件を増やす仕組みが不足していました。SparkLaboでは、DXコンサル、補助金支援、Web・マーケティング会社、士業・BPO企業との協業を提案しました。

この事例から、自社へ発注する企業だけでなく、顧客の課題を先に聞く支援会社へ接点を広げるという選択肢が見えてきます。

紹介元の開拓と運用をSparkLaboに任せられる範囲

紹介元を増やしたくても、開発会社の代表が候補探し、面談、紹介後の連絡まで抱えると、納品が忙しい時期に止まりがちです。候補探しと継続運用を進める手が足りない会社には、SparkLaboが向いています。

SparkLaboは、紹介営業や他社との協業を、継続して案件機会が生まれる仕組みにするサービスです。5,000社以上との直接接点を土台に、自社の人脈の外へ紹介・協業候補を探せます。候補の探索・紹介に加え、紹介などの施策の企画・運営、月次の振り返りと改善まで支援します。

何を強みにするか、どの案件を増やすかが決まっていない段階でも相談できます。コンサルタントが現状や希望を聞き、課題整理と紹介を増やす戦略づくりから一緒に進めます。自社は技術面の判断や顧客への提案を担いながら、紹介元づくりを進められます。